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絆倒了無數餐飲人的“水土不服”問題,該怎么克服?

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編輯 | 蘇打

連鎖化,是餐飲行業發展的趨勢所在。


根據《中國餐飲大數據2020》的數據顯示,中國目前的餐飲連鎖化率只有5%,可見其擁有極大的發展空間。

而在餐飲品牌連鎖化的進程中,跨地域擴張成為必經之路。

2020年,我們看到一直深耕于長沙的茶顏悅色以常州、武漢為起點,突破新的區域市場;

長沙的另一個網紅餐飲品牌——超級文和友也在將版圖擴大,不只是已經開業的廣州超級文和友和即將在4月1日開業的深圳超級文和友,創始人文賓此前曾宣布5年內將在北京、上海、洛杉磯等國內外一線城市開出10家以上超級文和友,并連續傳出與多個城市正在接洽的消息。

近日,創始于2008年,門店遍及深圳各大購物中心的深圳本土潮牌餐飲——??汀炦x麻辣燙也將門店開到了北京。

可見,既然是連鎖品牌,在一個城市做到了一定規模,必然會考慮向外擴張。但眾所周知,跨區域擴張也必然會面臨重重困難。

先來看看一些正在進行全國化擴張的連鎖品牌是怎么做的。


01

外來品牌的故事不好講


在長沙,超級文和友是奇跡般的存在:曾創下單店單日排號 2 萬桌、一年賣掉3000噸小龍蝦的記錄,常年占據大眾點評熱門榜第一,5年時間,實現從路邊攤到年收入過億的超級IP。

盛名之下,超級文和友在初到廣州時的確迎來了短暫的狂歡。據報道,廣州超級文和友在試營業期間,最高峰達到了3000桌,平均排隊時長4個小時。

然而幾個月之后,廣州超級文和友不僅要面對客流、營業額驟減的現實,還身陷盲公丸、風筒輝燒烤、豬扒一哥酸辣米線等老字號都相繼退場的窘局。

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超級文和友走出長沙的第一站,“餐飲屆迪士尼”的童話似乎并不美好。

有媒體評價“文和友講不好廣州故事”,而事實上,無論是在哪兒,“外來品牌”的故事都不好展開。

老字號們也是難離故土。

烤鴨,是北京的名片,而全聚德前門、王府井、和平門三大店更成為外地游客打卡的必經之地。但是,北京門店的火爆并未隨著全聚德在全國的擴張而蔓延開來,根據公開數據,集團70%左右的收入都靠北京三大店。

同樣是老字號的天津狗不理包子也面臨相同局面。數據顯示,狗不理包子大約65%的銷售額及經營成果都來自天津地區,可見其對天津本地市場的依賴之重。尤其是在南方地區,狗不理包子和全聚德一樣難有一席之地。

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這其中,南北飲食的差異成為主要的制約因素。

店800分析,以包子為例,對于北方人來說,包子是主食,1-2個包子搭配粥品就可以解決一餐,而在南方地區,包子相當于餐桌上的一道點心。這樣一來,以“大”著稱的北方包子就很難在南方市場形成大的需求。

再者是一個餐飲品牌在進入新的區域時一定會遇到本土品牌的競爭。

比如被評價為“地邪”的鄭州,曾讓大董、探魚、西貝莜面村、85度C、快樂檸檬等餐飲明星們遭遇滑鐵盧,在強勢的本土品牌面前,不少外來品牌最后都默默地退出了鄭州市場。從大眾點評上來看,烤鴨、烤魚還是火鍋、日料等各個賽道,本土品牌都排名居前。

筆者曾經去過一次鄭州,在出租車上詢問司機“哪家烤魚最好吃”,熱情的司機立即推薦了一個本地的小連鎖品牌,還不忘把那些外來的,知名度更高的品牌鄙夷一下。筆者經過一番了解發現,原來,本地的烤魚味道更重,咸香更濃,而且吃到尾聲,讓廚師小哥甩一份燴面進去,又是另一番滋味,吃得非常滿足。

4.jpeg大眾點評鄭州地區烤魚品類Top1的彼酷哩烤全魚系鄭州品牌

我想,“鄭州現象”一定不是個例。在區域品牌日漸強勢,并且更懂本地顧客的前提下,外來品牌如果生搬硬套將門店進行簡單復制,區域品牌驅逐外來品牌的現象一定會經常發生。

總的來說,中國地大物博,飲食文化更是百城千味,各有底蘊。因此,無論南北方飲食的差異,還是本土品牌的競爭,都是餐飲品牌在進行擴張時,折戟異地的客觀因素。


02

全國化連鎖受阻,主觀痛點在哪?


品牌在異地進行新市場的開發時,除了前面所說的客觀因素,一些品牌戰略上的主觀錯誤也不能忽視。

1、消費定位錯誤

舉個例子,誕生于北京的呷哺呷哺,在北方市場逐漸飽和之后開始進攻南方市場。

2010年,呷哺呷哺正式進軍上海,卻反響平平。

究其原因,呷哺呷哺“一人一鍋”的用餐模式形成了品牌中低端、快餐連鎖的定位,放在追求品質感、精致感的上海,無疑會形成一道隱形的墻,將消費者擋在門外。盡管為了解決這一問題,呷哺呷哺開始升級店面,但由于菜品沒有發生本質變化,消費者對其中低端的認知一時之間難以扭轉。

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再有,有著“香港茶餐廳第一股”的翠華餐廳為何日漸式微?追溯到2013年,翠華餐廳曾將拯救品牌頹勢的希望放在內地市場,于是投入相當高成本布局了內地多個城市。然而失敗的是,由于缺乏對內地市場的了解和對自身品牌的迷之自戀,在香港本土主要定位為大眾消費的翠華餐廳,將內地新店形象定調為中高端品牌。

相同的菜單,更高的價格,加上許多去過香港翠華餐廳的顧客看到內地店的超低性價比,自然導致翻臺率的驟減。進入內地之后,翠華餐廳的營收情況持續堪憂,再加上中式餐飲品類本身制作流程復雜,供應鏈等各種成本偏高,多方夾擊下,翠華餐廳在內地市場逐漸沉默,直至選擇退出。

2、本土成功模式復制照搬

餐飲百強企業、湖北餐企小藍鯨勇闖北京卻以失敗告終,就是餐飲品牌在進行全國市場擴張時,缺乏對新市場的深入調查和了解,一味復制照搬本土成功模式的路子走不通的證明。

小藍鯨在進京發展時,采用了其在湖北大面積經營的模式,卻忽略了北京比湖北高出至少一倍的租金。不僅如此,小藍鯨堅持原材料原產地采購,極大地增加了成本。然而,相較于高昂的成本,小藍鯨在北京走的還是人均消費定位50元左右的中低端消費。同時踩了兩個雷區的小藍鯨終于是倒在了北京市場。

3、大規模全國占地盤

一些餐飲品牌為了迅速占領市場,在布局全國市場時采用“廣撒網、多捕魚”的方式大力發展加盟商。誠然,這種做法確實會幫助品牌達到快速攻城略地的效果,但也給品牌埋下了品控、加盟商管理等方面的隱患。連鎖加盟類型的快速全國擴張品牌,一邊大規模閉店一邊大規模開店的例子不勝枚舉,核心原因就在于此。


03

如何跨過地域這道坎?


前車之鑒這么多,是不是就是說“水土不服”是餐飲品牌異地擴張躲不過去的魔咒呢?其實不然,店800調研了一些在從區域品牌向全國品牌發展過程中成功跨過地域這道坎的餐飲品牌,在他們的戰略中,我們或許能夠獲得一些思路:

巴奴毛肚火鍋:摸清楚異地市場,打差異化

巴奴毛肚火鍋創立于2001年,起源于河南安陽,壯大于鄭州,如今,巴奴毛肚火鍋的75家直營店已經覆蓋北京、上海、西安、鄭州、蘇州等23個城市,成為在全國范圍內叫得上號的火鍋品牌,也是河南餐飲品牌走向全國的代表。

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回顧巴奴毛肚火鍋在全國市場的布局,不難發現,每進入一個新的城市,巴奴毛肚都會做好充分的調研,并選擇不同的核心策略。

2012年,巴奴毛肚火鍋進軍無錫市場,因為在當地沒有強有力的競爭對手,所以巴奴采用“蜂巢式布局”,一邊以加盟模式集中開店,一邊建立中央廚房。此后還以無錫為根據地,進入常州、蘇州。

2018年,“巴奴進京”的故事被傳為佳話,首店開業后的一個月,翻臺率最高可達700%、招牌菜品毛肚點單率最高可達139%,在大眾點評上,好評度躍居朝陽區火鍋第一名。

在火鍋市場競爭異常激烈的北京,巴奴放棄鄭州的毛肚+12大護法模式,只聚焦于毛肚。同時,根據北京當地的飲食習慣進行了產品口味和菜品的調整,比如改良口味辣度、增加內臟類食材、改良鍋具設計等等。

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一年后,巴奴毛肚火鍋進軍上海時,創始人杜中兵則提出以供應鏈為核心競爭力,“我們要快速擴張,就需要有耐心等供應鏈成長、鋪開,他們行我們就行,他們不行我們就剎車?!?/p>

此外,無論在哪個城市,巴奴都奉行品牌戰,率先通過廣告、營銷攻占消費者心智,積累消費者的期待。在杜中兵看來,唯有攻占心智才能形成口碑傳播,形成勢能。

湊湊:消費群體決定戰略布局

前文中說到,呷哺呷哺作為北方品牌在進入上海市場時,因為消費定位問題面臨尷尬局面。但是,對于呷哺呷哺推出的中高端品牌——湊湊來說,在進行跨區域擴張時就從容許多。目前,湊湊在全國有144家門店,且在南方的分布范圍大于北方,尤其是在上海、江浙和廣州的開店密度最高。

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分析其中原因,首先湊湊“火鍋+茶飲”的組合模式,以及“具有社交情調的臺式火鍋”的定位,都是針對南方市場餐飲消費中對品質感、時尚感和體驗感的更高追求所做戰略布局。其次,湊湊在不同城市的開店密度取決于給該城市的人口基數、收入水平,湊湊在進行開店規劃時,會根據這些推算出城市的消費水平,比如中高消費能力,中高消費頻次等,最后以此湊湊在該城市的開店數量。

四有青年米粉:因地制宜,顧客喜歡才是正宗

四有青年的配方來自湖南最著名的“劉聾子米粉”和“曹記米粉”。四有青年將湖南米粉帶出湖南,走向全國時主要解決了兩個問題。

首先是消費場景的問題。

在湖南,米粉是當地最受歡迎的早餐之一,但出了湖南,尤其是像北京這樣的快節奏,早餐的消費場景顯然是不適用的。所以,四有青年通過米粉與小吃的搭配切入正餐場景。此外,在選址上選擇像社區商超、寫字樓周邊這樣的線上和到店消費場景都能覆蓋的區域,提升門店的營收能力。

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其次是口味的問題。

四有青年會根據每個地區的飲食習慣對口味進行調整。比如在北京,改良了湖南正宗米粉的重油重辣、并且豐富配料;在江蘇,為了滿足南方人對米粉綿軟的喜好,會要求米粉煮的時間長一些。走出國門也是,2019年,四有青年把門店開到新加坡時,考慮到牛肉在當地不受歡迎,便把主打換成魚頭粉。四有青年的因地制宜幫助其更快被當地消費者接受。


結語


從巴奴毛肚火鍋、湊湊和四有青年米粉的成功經驗,可以總結出餐飲品牌在進行全國市場布局,計劃打入新市場的思路。店800暫且歸結為:

第一,要對異地市場進行充分調研。調研方向包括且不限于市場容量、消費水平、競爭對手、消費習慣、本土文化等等。根據完善的數據制定拓城方案才能降低試錯成本。

第二,要懂得因地制宜,不要一味地復制本土的成功經驗,也不要一味執著于品牌在消費者心目中形成的固定的品牌定位,適度的調整和改變,可以拉近消費者的信任和好感,降低品牌被排斥的可能。

第三,組織力的管理完善和效率。大多區域餐飲品牌在進行本地擴張時,沒有形成專業化的組織管理模式,單純從產品和店銷反饋上,對全國擴張產生理想化的判斷。實際上,無論是依靠直營模式打全國還是加盟模式打全國,前提都是要把企業的整個組織體系進行標準化、流程化、專業化甚至數字化完善,且根據全國戰略的速度來調整總部和分部的組織架構,甚至可以采用雙總部、多總部結構。

第四,完善的供應鏈體系也是打開全國市場的根基。

總之,餐飲品牌“水土不服”是非常普遍的情況,餐飲品牌也不需要因為這方面的顧慮躊躇不前,關鍵還是要知己知彼,更有規劃地進行發展壯大。

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